Eine Einführung in Change Management

Warum Change Management?

Das 21. Jahrhundert hat bereits viele Änderung und Umbrüche mit sich gebracht. Dies führt dazu, dass die Unternehmen sich rasant verändern müssen. Als Hauptgründe sind zu nennen:

  • Neuen Technologien (z.B. KI, Digitalisierung, Cloud, etc.) ermöglichen immer neue Funktionalitäten und eine stärkere Automatisierung und Einbindung von Kunden und Lieferanten
  • Kultureller Wandel (bedingt durch Liberalisierung und Globalisierung) führt zu neuen Märkten, aber auch zu einer Anpassung der Rekrutierung
  • Veränderung der Märkte (durch Zölle, Kriege, u.ä.) zwingen Firmen zu Relokation, Anpassung der Verkaufsstrategie
  • Strategische Anpassung, der interner Wertewandel in Richtung Ökologische Produktion, Gender-Öffnung ändert auch die internen Prozesse und Abläufe
  • Interne Krisen (z.B. Personalmangel, mangelnde Liquidität) zwingen Firmen sich zu verändern, um zu überleben, um nicht bankrott zu gehen, bzw. um sich für die Zukunft vorzubereiten.

Organisationen ändern sich also immer stärker, aufgrund von internen Entscheidungen oder aus der Notwendigkeit sich der externen Welt anzupassen. Manchmal ist der externe Druck so groß, dass schnelle und harte Entscheidungen gefällt werden müssen, manchmal ist der Wandel subtiler, unauffälliger, aber doch nicht rückgängig zu machen.

Brauchen wir Change Management?

Die Welt ändert sich schnell und für die Mehrheit bereits ZU schnell. Das ist das Ergebnis einer aktuellen YouGov-Umfrage. 59% der Befragten (59 Prozent) gaben an, dass die Welt sich zu schnell verändere.

Und zudem scheitern viele Veränderungsinitiativen an:

  • internem Widerstand
  • unzureichender Unterstützung durch die Führungsmannschaft
  • unrealistischer Erwartungen  
  • keiner überzeugenden Veränderungsvision
  • ständiger Änderung des Umfangs der Initiative

Die Menschen fühlen sich durch ihr Umfeld immer mehr überfordert und werden durch das schlechte Change Management weiter verunsichert und nicht abgeholt.

Und die Auswirkungen sollten nicht unterschätzt werden. Mangelndes Change Management führt zu:

  • Leistungsreduktion bei den Mitarbeitern
  • Aktionen gegen die Veränderung
  • Arbeitsunterbrechungen
  • Erhöhte Fluktuation

Was also nach weichen Fakten aussehen mag, führt zu harten Reaktionen.

Der Mitarbeiter – ein denkendes und fühlendes Wesen

Wenn man sich mit Change Management Prozessen beschäftigt, ist es notwendig sich mit den Menschen und ihren Gefühlen bei Veränderungen zu beschäftigen. Dazu soll das Modell von E. Kübler-Ross herangezogen werden. Bei den 7 Phasen der Veränderung  (auch Change-Kurve genannt) durchlaufen Menschen folgende Gefühle:

Change Kurve

Change Kurve

  • Bevor die Veränderung bekannt wird, gibt es meist eine Vorahnung. Die Leitungsmannschaft trifft sich sehr viel hinter geschlossenen Türen, Berater werden ins Haus gerufen, alles Zeichen, dass etwas bevorsteht.
  • Trotz Vorahnung ist der Schock groß, wenn die Veränderungen bekannt gegeben werden. Die Organisation ist dann wie gelähmt. Was kommt hier auf uns zu? Fragen sich alle.
  • Das Ganze schlägt schnell in Wut um. Unverständnis herrscht hier. Warum ist der Wandel notwendig? Warum muss ich mich verändern?
  • Es wird hier dann gerne verhandelt: können wir uns weniger, anders, nicht verändern? Viele Ideen werden hier generiert, um das „Schlimmste“ abzuwenden.
  • Langsam sinkt aber die Erkenntnis, dass die Veränderung kommt und es keinen Schritt zurück gibt. Das kann zu großer Frustration in der Mannschaft führen.
  • Erste zaghafte Versuche werden unternommen. Man versucht hier die neuen Prozesse und Vorgehensweisen umzusetzen.
  • Die Organisation hat sich angepasst und akzeptiert nun die Veränderung.
  • Der Wandel ist jedoch erst angekommen, wenn das Neue in der Organisation integriert ist:

Diese Schritte müssen nicht unidimensional, linear ablaufen. Zudem stellt man den Individuen unterschiedliche Geschwindigkeiten der Akzeptanz fest. Die Kernaussage verliert aber nicht an Relevanz: Veränderungen sind mit viel Emotionen verbunden. Der Prozess ist normal und sollte mit Change Management begleitet werden.

Eine Organisation verändern

Mit dem „Haus der Veränderung“ (House of Change) nach Claes Janssen wird der Prozess für die Organisation dargestellt:

  • Die Organisation muss aus dem Raum der Selbstzufriedenheit gebracht werden. Hier kann kein Wandel stattfinden.
  • Dabei werden die Mitarbeiter zuerst den Raum der Ablehnung besuchen (mit Schock und Wut). Widerstand macht sich breit.
  • Auf dem Weg zur Veränderung kommt es häufig zu Verwirrung: nicht alles ist Anfangs geklärt: Rollen, Abläufe müssen noch definiert werden, nicht alle Probleme sind erkannt worden
  • Erst dann wird der Raum der Erneuerung erreicht. Wenn der Wandel integriert wird, ist die Gefahr der Selbstzufriedenheit aber schnell gegeben.
House of Change

House of Change

Dies macht deutlich, Veränderung ist eine Reise und kein Ziel.

Change Management Prozess

Ein guter Change-Management-Prozess verfolgt drei Ziele:

  • Reduktion der negativen Energie (Frustration, Unsicherheit, etc.)
  • Kürzung der Zeit bis zur Erkenntnis der Sinnhaftigkeit und Nutzen der Veränderung
  • Erreichung einer schnelleren Akzeptanz mit effektiverer Integration und Zielerreichung

Dies sieht in der Change-Kurve folgendermaßen aus:

Change Management Prozess

Change Management Prozess


Change Management Modelle

Es gibt im Bereich Change Management viele Modelle, die den Change Management Prozess theoretisch aufzeigen. Zwei sollen hier beispielhaft dargelegt werden.

Nach dem 3 Phasen Model von Lewin gilt es die Organisation aufzutauen, zu bewegen und wieder einzufrieren (unfreezing, moving und refreezing).

3 Phasen Modell nach Lewin

Auftauen
Die Veränderung wird vorbereitet, damit das Systeme aufgeweicht und die Organisation verändert werden kann.

Bewegen
Die Organisation wird in den Wandel hinübergeleitet, neue Strukturen und Prozess werden eingeführt

Einfrieren
Die Veränderung wird eingefroren. Das Ziel ist die Verfestigung und die Integration der Veränderung in die Organisation.

C. O. Scharmer mit seiner Theory U entwickelt dies noch weiter und besagt, dass es eine Öffnung der Gedanken, des Herzens und des Willens bedarf. Diese Aspekte sind wichtig, wenn wir die Mitarbeiter abholen wollen. Diese wollen nicht nur intellektuell angesprochen, sondern müssen emotional berührt werden, bevor sie sich willentlich für die Veränderung öffnen.

U Theorie

U Theorie nach Scharmer

Das Acrasio-Model

Unser Model ist stark praxis- und Umsetzung-orientiert. Wir nutzen die theoretischen Modelle nur als Gedankenmodelle, um die Transitionen in Form von Initiativen und Projekten einzuführen.

In der Praxis eignet sich unser Modell besser, um den Wandel in die Organisation zu bringen. Die Endabsicht unserer Vorgehensweise ist dabei, über drei Stufen, möglichst viele für die Veränderung zu gewinnen.

MOVE_Acrasio

Change Management Modell von ACRASIO

Unsere Change Beratung beginnt mit einer Abstimmung mit der Führungsmannschaft, organisiert ein gutes Multiplikatorenteam (sogenannte Change Agents), um dann den Change in die Organisation zu bringen (z.B. über Kommunikation und Schulungen) und so die Mehrheit der Betroffenen durch den Wandel zu begleiten. 

Mit unserem Model stellen wir sicher, dass die Mitarbeiter Dürfen, Können und Wollen:

  • Dürfen: die Führungskräfte unterstützen ihre Mitarbeiter und stellen sicher, dass alle Bedingungen gegeben sind, damit diese die Veränderung umsetzen dürfen.
  • Können: mit Hilfe von Multiplikatoren und Projektteilnehmer werden die neuen Prozesse, Abläufe und Verantwortlichkeiten definiert. Mit Hilfe von Kommunikation und Schulungen werden Mitarbeiter in die Lage versetzt, den Change umzusetzen.
  • Wollen: In der letzten Phase liegt der Schwerpunkt bei der Motivation der Mitarbeiter und den Abbau des Widerstands, um das Wollen der Veränderung zu unterstützen

Veränderungsprojekte

Jede der 3 Phasen bringen eigene Herausforderungen. Bei jeder Phase nutzen wir deshalb unterschiedliche Methoden und Werkzeuge:

Change Phasen

1

Mobilisieren

  • Spezifiziere den Case for Change
  • Etabliere Stakeholder Management
  • Identifiziere die genaue Auswirkung der Veränderung

  • 2

    Bewegen

  • Plane die strukturelle Transition
  • Gestalte Motivationsaktivitäten und gehe Widerstände aktiv an
  • Reduziere mögliche Risiken

  • 3

    Gewinnen

  • Kommuniziere adäquat
  • Trainiere neue Aufgaben und neue Verhaltensweisen
  • Analysiere die Bereitschaft zur Veränderung
  • Diese Aktivitäten lassen sich auch über das 8-Stufen Modell von Kotter legen und helfen, um die 8-Stufen von Kotter zu konkretisieren. 

    8-Stufen nach Kotter – Aktivitäten nach ACRASIO-Modell

    stUFE 1

    Vision und Strategie entwickeln – 1a. The Case for Change

    stUFE 2

    Führungskoalition aufbauen – 1b. Stakeholder Management

    stUFE 3

    Dringlichkeit aufzeigen –1c. Change Need Analysis

    stUFE 4

    Buy-in auf breiter Basis sicherstellen – 2b. Motivation/Widerstände angehen

    stUFE 5

    Hindernisse aus dem Weg räumen – 2c. Risk Matrix

    stUFE 6

    Kurzfristige Erfolge sichtbar machen – 3a. Communication Plan

    stUFE 7

    Konsolidierung von Erfolgen und Ableitung weiterer Veränderungen – 3b. Training Plan

    stUFE 8

    Veränderungen in der Unternehmens-Kultur verankern – 3c. Readiness Assessment


    Im ständigen Wandel – die lernende Organisation

    Die Komplexität von Veränderung in Organisationen erfordert eine gut strukturierte und systemische Change-Architektur. Das bedeutet, dass Change Management Beratungen ein gutes Gespür für betriebswirtschaftliche Abläufe, Kenntnisse in organisationspsychologische und stets den Blick für das große Ganze haben sollten.

    Organisationen müssen, um diesem ständigen Wechsel gewachsen zu sein, zu lernenden Organisationen (nach Senge) werden. Sie müssen deshalb folgende Aspekte berücksichtigen und pflegen:

    • systemisches Denken
    • offene Unternehmenskultur
    • gemeinsame Ziele
    • hohe Mitarbeitermotivation
    • lernförderliches Arbeitsklima

    Zusammenfassung

    Führungskräfte müssen den Wandel aktiv managen. Dabei müssen sie sich mit den konkreten Veränderungen (Visionen, Strukturen, Prozesse) auseinandersetzen, sollten aber die emotionale Ebene des Changes nicht vernachlässigen. Bekannte Modelle (3-Phasen Modell von Lewin, U-Theorie von Scharmer, 8-Stufen von Kotter, etc.) bleiben oft sehr theoretisch und geben wenig konkrete Instrumente zur Hand. Das Acrasio-Modell setzt auf Instrumente, um Managern und Executives Instrumente zu geben, um den Wandel zu analysieren, zu definieren und umzusetzen.

    Zum Abschluss einfache Regeln, um den Weg zur Veränderung effektiver zu gestalten:

    DOs
    • Akzeptiere, dass Widerstand dazugehört 
    • Respektiere andere Meinungen
    • Höre zu!
    • Bereite die Organisation auf jeden neuen Schritt vor
    • Involviere Betroffene
    DONT´s
    • Zwinge Deine Mitarbeiter sich zu verändern
    • Präsentiere Deine Lösungen als alternativlos
    • Ignoriere und bringe Widerstand zum Schweigen 
    • Nimm die Emotionen der Betroffenen persönlich

    Weiterführende Quellen

    Mehrheit: Die Welt verändert sich zu schnell, https://yougov.de/news/2015/07/29/mehrheit-die-welt-verandert-sich-zu-schnell

    Frontiers in group dynamics, Kurt Lewin, Human Relations. 1, 1947, S. 5–41.

    Theory U, Leading from the Future as It Emerges, C. Otto Scharmer, Berrett-Kohler Publishers. Inc.

    Die Reise des Herrn Schmidt, Als Führungskraft Veränderungen erfolgreich umsetzen, Karin Stumpf.

    The Heart of Change, John P. Kotter and Dan S. Cohen, Harvard Business School Press.

    The Dance of Change, die 10 Herausforderungen tiefgreifender Veränderungen in Organisationen – Peter Senge, Signum -Verlag.

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